Creer en el potencial humano

“Pero no tenemos ningún coach en el equipo que pueda hacer eso. ¿Te imaginas a nuestros coaches ayudando a los alumnos a identificar sus motivaciones, acompañarlos en sus procesos de transformación, realizar asesorías de fitness y generar mayor valor en sus servicios?”

Esa fue la frase con la que cerramos una reunión con mi gerente de RRHH. Suena pomposo hablar de un gerente en una PYME como la nuestra, pero somos agrandados. Esa conversación marcó un punto de inflexión. Entendimos que el cambio estratégico que estábamos intentando implementar tenía una piedra de tope, y esa piedra no estaba en los números ni en la estrategia, sino en las personas. En nuestro equipo.

Hasta ese momento, unos tres o cuatro años atrás, nuestro foco había sido claro: clases grupales. Trabajábamos incansablemente para entregar un servicio de alto estándar en un formato colectivo. Veinte personas por clase, mucha energía, mucha intensidad. Les dábamos altas dosis de CrossFit porque sabíamos que hacía bien, que daba resultados. Pero si alguien me hubiera preguntado “¿qué resultados exactamente?”, la verdad es que no habría sabido responder. Esa fue nuestra primera verdad incómoda. No sabíamos qué buscaban realmente las personas. Y, sin embargo, la razón por la que alguien nos paga mes a mes es justamente esa: obtener un resultado. Si no lo sabemos, no podemos ayudarlo.

Después de la pandemia el mercado cambió. Surgieron cientos de nuevos centros de entrenamiento, lo que aumentó la competencia y generó una guerra de precios. Nada que no sea propio del sistema, pero una señal clara de que teníamos que hacer las cosas de otra manera. Fue en ese contexto que volví a revisar lo que venía aprendiendo con 2 Brain Business. Y ahí estaba ese concepto que habíamos dejado de lado por creer que “no funcionaba en Latinoamérica”: el modelo prescriptivo.

Este modelo es tan simple como poderoso. Antes de vender un servicio, el coach realiza una asesoría para entender a la persona: sus motivaciones, sus obstáculos, sus expectativas. A partir de eso, se construye una prescripción, un plan diseñado para llevarlo al resultado que busca. En resumen, no se trata solo de entrenar, sino de acompañar un proceso. Suena obvio, pero no lo es. No estábamos preparados para hacerlo.

Fue entonces cuando nos dimos cuenta de que nuestros coaches, formados durante años en el formato grupal, no tenían las herramientas necesarias para dar ese salto. Y ahí vino la pregunta inevitable: ¿qué hacemos? Nuestra primera reacción fue salir a buscar coaches que ya trabajaran así. Pero nadie lo hacía. La mayoría del mercado seguía enfocado en hacer transpirar a las personas, no en entenderlas. Así que no nos quedó otra opción: teníamos que construir esa capacidad desde adentro.

Encontramos en el libro Traction, de Gino Wickman, una guía simple para ordenar este proceso: Get it, Got it, Want it. ¿La persona entiende el modelo? ¿Tiene las habilidades? ¿Lo quiere hacer? Tres preguntas simples que se convirtieron en el centro de nuestra estrategia de desarrollo.

Comenzamos a realizar mentorías internas, no para mejorar la técnica, sino para desarrollar coaches integrales. Creamos un grupo de estudio enfocado en filosofía del coaching, mentalidad de crecimiento, liderazgo y desarrollo personal. Empezamos a hablar de propósito, de objetivos y de lo que significa realmente ayudar a otros. Diseñamos un programa de fundamentos para los alumnos nuevos, un espacio que permite al coach trabajar de manera uno a uno, conectar con la persona y acompañarla desde el inicio. Ese programa no solo sirve para los alumnos; es también un laboratorio para que los coaches desarrollen las habilidades que necesitan.

A medida que avanzábamos, entendimos que debíamos crear también un camino de crecimiento profesional. Un sistema que recompense el desarrollo y la mejora constante. Que quien crece, gane más; que quien aprende, avance. Así comenzamos a construir un modelo donde el desarrollo del coach y el del negocio van de la mano.

Estos tres años han sido una lección enorme. He visto a mi equipo transformarse. Los he visto aprender a escuchar, a conectar, a acompañar. He visto curiosidad, hambre, incomodidad y crecimiento. Hoy, cuando nos reunimos para hablar de marketing y ventas, ya no hablo con el mismo grupo que tenía hace tres años. Hablo con personas que entienden el valor de lo que hacen, que saben que vender no es empujar un producto, sino ofrecer una solución. Que ya no piensan en dar más clases, sino en generar más impacto.

Miro hacia atrás y recuerdo lo desesperanzado que salí de aquella reunión. Pensé que no íbamos a poder hacerlo. Qué equivocado estaba. Aprendí que ningún cambio estratégico tiene sentido si no se desarrolla primero a las personas que lo harán posible. Que los procesos no transforman negocios; las personas sí. Y que el rol del líder no es exigir que cambien, sino crear las condiciones para que puedan hacerlo.

Hoy miro a mi equipo con orgullo. Los veo crecer, aprender, desafiarse. Y, sobre todo, los veo valorarse.

Gracias, porque me devolvieron la esperanza.

Y porque me recordaron que el verdadero progreso no está en cambiar modelos, sino en creer otra vez en el potencial humano.